05 diciembre 2016
Campus Bilbao
Como cierre de la asignatura “Estructura Organizativa” hemos tenido la suerte de contar con la intervención de Blanca Alarcia (Directora de Estrategia Corporativa en Grupo Vicrila), una profesional con vocación de ayudar a las organizaciones en la búsqueda de competitividad y a impulsar las transformaciones organizativas que ello conlleve. El reto que ha compartido con nosotros Blanca ha sido el de la reciente transformación estratégica y estructural de Vicrila.
El año 2009 marca un antes y un después en la historia de Vicrila, ya que es en ese momento cuando la empresa sale del grupo ARC International al que pertenecía desde los años ochenta. En un momento complicado y en una situación delicada (tamaño inferior al de sus competidores, situación poco competitiva, producto no diferenciado, mercado maduro, etc.) Vicrila empieza a operar como empresa independiente. Dado que ya no contaba con los departamentos centrales del grupo, tuvo que empezar a configurar una estructura propia creando departamentos como RRHH, financiero o comercial. Sin embargo, no es hasta 2014 (quizás demasiado tarde…) cuando Vicrila se plantea una reflexión estratégica profunda, que desencadena actividades tales como: recogida de información de los mercados y de los clientes por cada uno de los canales (horeca, retail, b2b); selección de mercados y determinación de estrategias competitivas para cada uno de los mercados; concreción de estrategias operativas para cada mercado… En definitiva, el modelo de negocio cambia y esto trae consigo un nuevo modelo organizativo.
Teniendo en cuenta que las tres variables más demandadas por los clientes eran personalización, flexibilidad y rapidez, el nuevo modelo organizativo se creó en torno a la idea de transversalizar la organización y de trabajar en base a procesos de negocio. Así, se eliminaron los departamentos y se creó el concepto de cédulas de alto rendimiento (CAR). Cada CAR velaba por un proceso clave y la búsqueda de la satisfacción del cliente se convirtió en una responsabilidad compartida por todos y cada uno de los empleados. La organización, antes orientada a producir, ahora tenía claro que su foco era el cliente y, a excepción del departamento productivo que mantuvo una estructura vertical, el resto de la organización se aplanó. Aunque el cambio no fue sencillo, la situación de emergencia en la que se encontraba la empresa ayudó a que los empleados reaccionaran y se embarcaran en un proceso participativo de reflexión estratégica y diseño organizativo. Tal y como Blanca defiende, sólo integrando a las personas que forman parte del proceso de transformación, podemos hacer que ese proceso de transformación se lleve a cabo con éxito. Lamentablemente, Vicrila se encuentra a día de hoy en concurso de acreedores. Quizás el proceso de reflexión estratégica comenzó demasiado tarde y no ha habido tiempo de recoger sus frutos… Eso ya no lo sabremos… En cualquier caso, gracias de corazón, Blanca, por compartir esta experiencia con nosotros. La mayoría de las veces se aprende más de los fracasos que de los éxitos. ¡¡Gracias!!
